KPI的介紹與探討

關鍵績效指標(英語:Key Performance Indicators,簡稱KPI),又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等,是指衡量一個管理工作成效最重要的指標,是一項數據化管理的工具,必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標。可協助將優化組織表現,並規劃願景。(來自”維基百科”)

經營者的職責是要把焦點集中於整個事業的成功。管理者所被賦予的工作,是要根據企業的目標來決定其成果,也要根據對企業所做的貢獻來評價。上自總經理,下至班長或職員,每個人都必須有個清楚的目標。──彼得‧杜拉克

一、 所以需要量化的KPI,有那些要件呢 ?

1. 目標管理 需要先有目標,也就是所謂的目標管理,目標管理是成果導向的管理。從整體組織的目標,進而衍生至各部門、各單位的目標,乃至各員工應達成的目標。將這些目標給予質化及量化後,形成該組織的KPI。KPI是評價員工對組織貢獻的指標,也是組織對員工的貢獻給予獎勵的衡量工具,所以KPI必需與獎勵制度結合才有意義,否則執行力必然非常差,因為沒有誘因。

2. 一項數據化管理的工具,必須是客觀、可衡量的績效指標 KPI的設定必須是客觀、可衡量的,可呈現企業各層級績效表現的數字且具比較性,針對企業經營目標達成與否,可提供即時且量化的資訊,讓企業能即時修正未達成該績效目標應改進之作為,也能修正績效指標不合理之處。

3. 適度規畫適合自己的KPI 無法實現之美好的數字,只是個夢,對企業或組織的經營毫無意義,企業應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來訂定適合自己企業的關鍵結果領域。但只為達成目標,創造績效目標成功達成的假象,因而訂定的KPI,除了浪費人力外,也是另類自欺欺人。適度很重要,可追求進步但非空中樓閣。 彼得‧杜拉克認為,企業應當關注8個關鍵結果領域: ① 市場地位 ②創新 ③生產率 ④實物及金融資產 ⑤利潤 ⑥管理者的表現和培養 ⑦員工的表現和態度 ⑧公共責任感

4. 執行力非常重要 要成就KPI,績效管理循環(PDCA)計劃很重要,何謂PDCA?針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動,以確保可靠度目標之達成,並進而促使品質持續改善。由美國學者愛德華茲·戴明提出。這個四部的循環一般用來提高產品品質和改善產品生產過程。一個完整的績效管理循環應包括計畫、執行、查核與回饋、結果應用。實務面常將KPI與考績、獎勵聯結而成之制度。

二、KPI制定方式:

KPI在目標管理上就是所謂的「關鍵少數」,如果從80/20法則的角度來看,KPI就是那關鍵的「20」。由20%的關鍵人員來創造企業80%的工作價值,所以KPI設定應根據SMART原則來訂定。

1.SMART原則:

  S表明確的(Specific),具體就是清楚地說明要達成的行為標準或量化工作目標,包含人、事、時、地、物,不能籠統;例如很多幹部常說,要「加強教育」很籠統,應該訂出要接受教育時數有多少,包含內部及外部訓練時數,專業課程時數有多少, 管理課程時數有多少, 電腦工具課程時數有多少等。

M表可衡量的(Measurable),目標設置時不可使用副詞、形容詞等模糊的、無法衡量的描述,盡可能以明確的數字或比率,例如生產力P(Productivity),品質Q(Quality),成本C(Cost)/利潤(Profit),準確交期D(Delivery),S工作安全(Safety),M員工士氣(Morale)六大項目展開並量化。員工士氣可包含員工學習(教育時數)、減少工作時數/加班費、服務客戶滿意度、產品不良率降低、專案改善方案次數、作業錯誤減少率等。優秀的員工會是公司的資產,KPI已日漸重視這項評比。

A表可達成的(Attainable),目標在付出努力的情況下必須可以實現,過高的目標,部屬會沒有信心失去工作熱忱,更嚴重是淪為紙上談兵,被員工當成笑柄,會傷害企業文化,過低的目標除了沒有工作熱忱,更沒有積極及有效性;績效目標訂定不該採權威式的,由上層訂定大戰略目標,然而達成率必須與員工共同探討可行性,而細節執行面更應由執行員工自己訂並預計應該完成的目標,使其激發積極性及執行的成功率。  

R表有關的(Relevant),指標是是與該員職責相關聯,例如財會部門要參與會計電腦軟體系統導入,學習基本會計電腦軟體之常識是必要的,若略懂程式也是加分,但了解電腦硬體系統構造就沒必要。

T代表有時限的(Time bound),注重完成績效指標的期限,及各過程查核點應完成的事項。過時的KPI,並未適合當下。

2.由上而下展開的KPI

  KPI是從公司的策略目標為出發點,一般是「從上而下」,即是在總經理決定之後,由一級主管帶領各自的團隊,以協助達成總經理的KPI為前提下,訂定各主管級的KPI。

  制定時機通常是每一年由總經理在年度策略發展會議中討論並訂定公司(即總經理)的KPI,一般常見的整體策略項目是個位數,其項目不宜太多避免分散力量,反而大幅降低應有的績效改善。決策者要思考的是快、狠、準。

3、非由上而下的KPI

  至於中小企業因資源與人力有限,或沒有做策略管理,KPI制定方式每一家因企業之人力素質,管理能力,工作負荷及財務因素等內部環境差異而導至很大的差異性,常見的方式有:

(a) 政策指示型:由最高階領導者憑自己的直覺或企圖心直接下達命令制定,不限於年度目標,有可能包含數年目標項目與目標值,這類目標最簡單。

(b) 依據成長趨勢型:統計過去的實績,考慮未來趨勢及最高階層的目標,是結合統計的資料及高階目標而決定出的目標值。

(c) 授權型:是上級給任務方向,要下級自己訂出目標並達成。

(d) 財務數字型:從會計或財務數字中訂出數字,要求銷售數字成長、成本數字降低等。

4. 動態績效管理專家保羅‧尼文提出KPI七大評估原則: ①和策略連結。②量化。③容易理解。④可達成的。⑤和行動相關聯。⑥平衡。⑦定義明確。

三、 KPI的執行

1. KPI目標值必須考慮執行者能力,勿好高騖遠,若執行者無法達成目標,需考慮是目標強人所難,還是執行者不適任。

2. KPI以全公司需要為考量,關聯部門間KPI要能相輔相成,並引導部門互相合作:若有執行時須配合的條件,應該考量公司整體適當性,並且建立合作機制;需要與所有部門合作者通常是會計部門,其提供之財務報表數字是所有部門衡量KPI中所需要的財務數字。

3. 管理階層是主導KPI是否成功的重要角色,其必須了解KPI執行的重要性,並具有基本財務報表解讀的能力,才能訂定合適又達成效果的KPI.

4. 訂定此KPI的執行時間表,並逐月或逐季檢討改進KPI的執行。若需要修正,可以以半年為一依循。

5. 經由回饋與檢討,以達到績效評核的目的。KPI的衡量結果一定要與獎酬制度連結,才能激勵與發

揮引導員工前進的方向,進而努力達成KPI目標,甚至超越原先設計之KPI。

四、 KPI的問題

1. KPI強調數字管理,但是數字只能反映數量,不能表達素質。 包含品質在內,KPI必須量化,才能評估,若非專家,很多人無法將品質量化,例如某些顧客雖帶來大筆銷售額,但卻要求提供更多保固服務,要求付款天期拉長,這些綜合因素若只看銷售數字,是無法客觀衡量該顧客的貢獻度。筆者曾做過某家大企業的客戶利潤貢獻度方析,發現前幾大的客戶帶來的利潤很低,甚至是虧損,原因即如上述。

2. KPI只能衡量短期績效 環境變化很快,隨著政治及突發的經濟風暴,財政貨幣政策的變動等,都會導致KPI的評估指數必須跟著變動

3. 如何實施KPI,既反映了一個組織的文化,也塑造了這個文化 由上而下若為權威式管理,KPI只是反映權威者的KPI,卻無法讓公司因KPI獲得真正績效改善及進步。

4. 管理階層的品質決定KPI執行的效能 採量化的KPI,如果是客觀的數字判斷,例如銷售量、客戶的滿意度等,沒有爭議,然而品質採量化,決定權落在主管身上,由人判斷,主觀意味濃厚,若有私心者,必然讓KPI背上惡名,例如工作態度

五、 KPI與財務報表的關連

KPI需要量化的數字,而量化的數字從管理報表及專業的財務分析便可得到,而管理報表的產生則是來自基礎的財務報表。

以銷售部門為例,銷售部門的KPI不只是在銷售額的成長數字而已,銷售部門該重視的還有產品的利潤貢獻度(需要價差與量差分析表/損益分析表)、客戶倒帳風險(逾期帳款分析表/應收帳款風險控管表/應收帳款避險表/客戶徵信分析表)、應收帳款收款期間控管(收款條件規定/收款期間影響資金成本及現金流量分析)、客戶滿意度等。 上述很多都必須利用既有的財務報表、傳票記錄、並結合客戶基本資料、同業比較數字、經濟及產業分析等,決定KPI的策略目標、分析達成率是否完成、未完成之原因等。KPI必須大量利用到財務數字,而且是複雜的資料整合及分析,一般的基層會計人員及非財會人員恐難規劃或執行分析。

KPI是用來衡量企業的競爭策略是否確實達成,以績效管理的方法,進而促進企業全方位願景的實踐。讓KPI發揮最大效益,必須是質與量的兼顧,唯有透過不斷的檢討與改善,才能讓企業因KPI成長進步及受益,並因而展翅飛翔。

 資料引用及參考: 網站上公開資料 1.張秀漢老師「Chapter 5 關鍵績效指標」 2. MyMKC.com管理知識中心2013/12/11 作者:楊鐵城「如何以KPI提升經營績效」 3.天下雜誌568期 2015-03-18 作者:鄭志凱 「KPI是關鍵不是關卡」

#KPI績效評估

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