企業診斷的介紹

企業診斷(business diagnosis)係指針對企業經營系統的全部或局部,進行客觀性的檢視、分析、評估,找出問題點,並據以研擬改進方案或建議,提供企業經理人參酌改進,以提升企業經營績效,並增加獲利及降低成本之機會。

一、 企業診斷的意義

1. 企業診斷需要透過經營分析為之 企業經營分析主要係根據企業營運所產生的各項數字資料(多來自於財務報表的內容)及各項作業流程,進行分析作業,俾探究企業潛在或既存的問題內涵;經營分析的重點在於企業經營之後的事後結果 (亦即某一特定時日所產生的資料數據),據以分析來發現企業現有的問題,做為未來經營的參考。

2. 企業營運為互動關係 藉由經營分析可整體瞭解該企業潛在或既存的各種症候與問題,然問題與症 候之間互相關聯,亦即諸多問題或症候可能皆來自於某個單一問題或症候,亦可能是某一項問題或症候係來自於諸多錯綜複雜的因素互相糾結之後而產生。 例如存貨控管不佳,其問題可能來自行銷部門對預期銷售量過度樂觀、或是採購部門採購流程有問題、或可能是工廠生產流程出問題、亦可能因倉儲存貨數量並未控管等。

3. 企業診斷需要察覺外界環境變化 企業營運並非是一個封閉系統,企業營運乃是會受到外界環境的影響,且環境變化對其衝擊多十分明顯。因此,進行企業診斷除需要就企業內部整體考察各個子部分的問題與其成因之外,對於外界環境及其變化的趨勢亦不容忽視。 例如政治因素或種族問題皆可能帶來企業經營往下的一大風險因素。

4. 為防患未然,企業診斷應當具有前瞻性 企業診斷並非僅是針對過去或目前既有缺失加以改善而已,企業診斷更需要留意發現潛在或未來的問題與成因,藉以防微杜漸,消弭未來危機於無形。故對企業診斷絕非只在過去數字打轉,尚需考量企業未來可能發生狀況評估並預測,即風險因素之加入。

二、 企業診斷的目的與分類 1. 目的在偵測內外環境的變化,指出管理實況的癥候及待改善之問題。 2. 目的在分析經營問題的根因,檢討經營策略的方向並加以修正。 3. 目的在健全整個企業的運作,提高長期財務的收益及企業的利潤。 4. 目的在確保整體目標的達成,防範企業危機的發生及控管可預期之風險。 5. 目的是達成企業的永續經營,並藉以阻止企業的舞弊及財務風險發生。

三、 企業診斷的分類主要包括

綜合診斷(general diagnosis)

綜合診斷指對於一般性企業整體經營問題的分析與判定。通常可細分為下列三種: 1. 營運特性診斷: 收益性診斷、安定性診斷、活動性診斷、成長性診斷、生產力診斷

2. 基本管理診斷: 環境診斷、經營者診斷、策略診斷、計劃診斷、企業診斷、經營均衡診斷 例如經營者診斷,會將環境、策略、計畫、經營等因素考量於內。可能包含下列之研判: (a) 組織:組織之規劃及結構、組織之職能、軟硬體設備等(詳 六、企業基本組織診斷之介紹) (b) 計畫執行:經營策略目標、預算規劃、內控制度之規劃、標準做業程序之訂定(SOP)等 (c) 管理:績效評估之訂定、獎酬計畫之執行、業務衡量之標準等 (d) 領導能力:決策能力、危機應變能力、溝通衡量、國際視野、創新能力等 (e) 道德操守亦非常重要

3. 管理功能診斷: 行銷診斷、生產診斷、資訊診斷、人力資源診斷、財務診斷、研發診斷、管理診斷

專門診斷(special diagnosis) 專門診斷則是綜合各項診斷細項所彙總的資料,來提供專門診斷的基本根據,俾深入執行必要且詳細的分析作業,亦即就企業營運系統之某一特定項目,進行更進一步的探究。這類診斷通常為專案性診斷。

四、 企業診斷的重點

1. 重點導向與集中處理原則:企業診斷重點應置於主要的問題之上。 從成本效益原則論,企業診斷重點應置於主要的問題之上,亦即針對少數重點數目,且其影響佔 企業潛在或既有問題的絕大部分,作為企業診斷的重心,俾能確實集中資源以掌握重大問題。

2. 考慮問題之間的互動層面:企業診斷重點應針對前項關鍵性的問題來探討 企業診斷須考慮問題與問題之間、項目與項目之間的相互關係及其互動影 響情形。企業診斷不可片面診斷,必須客觀衡量各因素。

3. 分辨癥候與問題根本原因:需要詳細分辨其間的因果關係。 企業診斷重點應分辨徵候及根因,切忌將徵候(symptom)表象誤判為真正問題 (problem)的根本原因,亦即企業診斷需要詳細分辨其間的因果關係。 例如:員工工作效率與遲到現象為一徵候表象,而問題根因可能是升遷受阻、不適任、或是財務激勵的誘因不足,須要致力探索診斷之。遲到本身並非與員工工作效率有直接因果關係,甚至遲到有可能導致員工工作效率更佳。

4. 注意系統化原則: 實施企業診斷時,宜採行系統化之方式,建議可依據「企業管理功能企業管理功能」所涵蓋的計劃、組織、任用、領導、協調、 控制等項目,以及企業所涵蓋的行銷、生產、財務、人力資源、研究發展等項目, 逐一診斷,以免疏漏重要的診斷項目。

5.重視比較分析機制:宜以縱斷面為基準,將企業現況和過去實績相互比較。為確實瞭解企業內部發生的問題是否業已惡化,宜以縱斷面為基準,將企業現況和企業過去實績相互比較,以瞭解企業經營的變化情形。並透過橫斷面分析以進行和同業之間的比較。

五、 企業診斷的程序

1. 確定診斷目的與範圍 確定診斷目的、範圍與特性,誠為企業診斷需要探究的首要任務。企業要進行企業診斷作業,是高階經理人業已事前設定好明確的目的,例如精簡人事以提高人力生產力、改善作業流程以降低生產成本、補足弱勢、提高競爭優勢以獲取更大的市場佔有率等,皆是可能的目的,此為企業診斷時需要先行掌握者。因為唯有確定診斷目的範圍,方能做到「做對的事情」的效能,而非僅是力求「把事情做對」的效率行動而已

2. 了解企業蒐集相關的次級資料 診斷者在實地進行診斷作業時,需要遵照疏而不漏的基本原則,並且根據企業 診斷目標、範圍和特性,逐一蒐集相關資料。蒐集資料的目的旨在藉以探索企業所需要解決的問題所在。同時,並據以探究企業內部與外部的績效現況。

3. 實際調查取得更多資料 除了前述的次級資料蒐集以外,企業經理人或外部顧問更需要透過調查訪談的程序,獲取較為深入的初級資料。實地訪談時需要透過訪談者的高度洞察力與客觀態度,以瞭解企業的經營運作情形。至於實地訪談的重點,需要先行瞭解企業內部的實況,此包括企業的設立、演進、資金運用、人力資源管理、生產實績等。實地訪談或調查的作業,目的則是在於對企業經營活動現況,進行客觀性的瞭解,以爲下一步的企業診斷分析鋪路。

4. 診斷分析與研判 所謂企業診斷分析,亦即是依據實地訪談或調查所得之事實,透過各種方法與企業高階經理人進行深入的分析,俾詳細考察來確定問題之所在,並且據以制定最適的改善方案。企業診斷時所採行的分析方法,咸須採用系統化之科學分析工具,較為有效。實務上以企業現有的數據資料做分析即可,統計分析應可避免。

5. 初步診斷報告的撰寫 透過細部的整理分析與推論之後,即可藉以製作成初步的企業診斷報告。至於 企業診斷報告的內容,至少需要包括以下數項:企業診斷摘要、診斷目的、診斷程序與方法、主要問題重點、經營分析、診斷總結、初步建議等。

6. 方案的再評估與追蹤 在企業診斷報告提出之後,企業診斷作業事實上尚未結束,需要持續定期進行追蹤、回饋、後續檢討及提出具體建議。因此,方案再評估之目的則是在於持續評估企業診斷的建議項目,如果證實實際可行而可達成預定之目標時,則可建議企業經理人持續採用,惟仍需要持續不斷地進行追蹤評估並提出修正,方能發揮其功效。

六、 企業基本組織診斷之介紹

組織結構 組織結構係企業中較為長期穩定且靜態性的事務,其偏重在企業的硬體層面, 此皆是影響企業經營績效的重要因素,例如: 企業經營業務性質、規模大小、部門劃分方式、人員素質、人員配置、職掌區分、廠房設備、電腦作業系統

1. 結構與策略的配合 結構與策略的配合係指組織結構與企業整體經營策略之間的配適程度高低而言,包括: 組織方式及部門之間的相對重要性,能否伴隨著市場結構的改變,來適時加以因應調整? 企業組織設計能否適時調整,來適應新發生的問題? 目前的企業組織形態是否會阻礙企業經營策略的調整或法規環境的變化? 企業組織的模式是否伴隨著企業之規模增加? 企業組織形態能否與環境特性互相配合?組織設計是否考慮環境變化速度與技術革新速度? 事業部的獨立性能否和整體經營策略相互配合?

2. 部門間的關係 部門間的關係則是指組織各部門之間的互動關係與運作機制而言,包括: 各部門的相對地位及重要性,是否妥適配合企業所面臨的環境特性? 若干具關鍵性的單位或部門,是否因其在企業層級上過低,而限制其管理功能的發揮? 各直線組織及幕僚單位的角色與任務是否業已適當劃分及權責相當? 各部門共同需要的幕僚服務單位是否業已適當規劃? 幕僚單位是否因為本位主義作祟,而造成直線單位指揮上的不方便? 是否存在應該集中辦理的事項,卻任由各單位分別處理者? 權責劃分是否明確避免各部門互相卸責或推皮球? 各單位的使命與目標是否相當?以及是否根據各策略目標來制定各單位的績效標準?

3. 分工的方式 在分工的方式中,係指組織各部門的工作配置情形,包括: 各主管的控制幅度及權力是否合宜?是否因為控制幅度過寬而降低監督指導的效果?是否因為控制幅度過窄而增加管理成本,並進而限制部屬能力的發揮? 控制幅度大小能否配合企業的組織變化、環境需求、工作特性,以及人員素質的變動? 組織分工程度是否過度粗略,以至於難以發揮專門化的效果並增加錯誤成本?又是否分得過細而使得各部門成員難以瞭解企業整體目標,並增加協調上的困難度? 當企業產品線日漸趨於多元化之際,企業的組織分工能否適當調整因應? 企業內各單位之間,是否因為地區分散而導致協調困難或是企業員工認同感的低落? 部門內各單位是否因為專長分散,導致部門主管難以指揮? 部門劃分分工方式是否適當配合業務需要? 間接成本是否過高?事業能力能否發揮?工作時間是否掌控得宜?

4. 權責劃分與分權情形 權責劃分與分權情形則是代表著組織的各部門之間的權利與責任的歸屬是否允當,乃至於集權與分權的情況,包括: 企業當中,是否各人皆有明確的部門歸屬?是否各人皆有其應負責或報告的上層對象? 績效責任是否於各階層單位皆有明確的歸屬?績效考核由非應負責或報告的上層對象決定?抑或是事事皆需要由高階經理人來擔負起最後的責任? 上級幕僚單位是否因為權力過大,而影響各基層直線單位對其績效的權責? 是否存在著有權無責,對決策與執行方法有相當大的 影響力而對績效卻無須負擔明確責任的單位或個人?是否存在著有責無權,嚴重影響基層員工士氣及不公平考核制度? 能充分掌握情報並瞭解情況者,是否享有適當的決策權?決策權的持有者,其層級高低是否允當? 決策權的持有者或企業經理人,其掌握決策情報的時 效能否配合實際情況的需要? 企業規模與業務擴充後,能否適時提高分權程度,使得高階經理人不至於工作負荷過重,以至於降低決策的效果? 行銷、採購、倉儲與企劃等單位,能否確實配合行銷與生產單位機能的順利運作? 成本中心、利潤中心、投資中心等的運作及規劃,是否配合各該部門的業務性質? 新產品發展專案是否已指派專人來負責?又該負責人 是否享有相對稱的權限?

七、 企業組織程序診斷之介紹

運作程序 1. 企業基本程序 在企業基本程序方面,首先需要探討, 該企業的經營目標及總體策略為何?其如何制定?決策人是誰?目標市場如何決定?目標顧客如何界定與接觸?除此之外,生產原料的取得、勞動力的供應、生產製造的方式、行銷活動方案、銷售的方式及預期數量、售後服務配合方案、一般作業程序、策略性的控制方案等,皆是企業必備的基本程序。

2. 工作程序 工作程序係指企業內各級人員從事本身工作 所需要採行的行動步驟。欲分析工作程序, 可詳閱企業員工各職級的工作說明書或作業手冊, 並在配合實地訪談後,探討企業員工的實際工作程序與工作說明書所記載的,是否相互一致,以進一步探討其原因並分析其差異所在。

3. 決策程序本身 企業診斷者需要先行確認在此一企業中,經常有的例行性決策之內涵,以及決策者的歸屬。其次,上述決策的做成,其係由某位個人獨自決定?抑或是群體決策的結果? 決策與決策之間是否具有一定程度的關聯 性?各個不同單位之間的決策又是如何溝通 與協調?決策權是否分散於各個單位?各個 單位之間如何相互聯繫,以維持決策之間的 一致性與決策品質?

4. 解決問題程序 在企業解決問題的程序中,最重要的是企業 經理人發現問題的程序與能力。發現問題之後的處理程序以及權責劃分等方面均需要 正視。除此之外,解決問題過程中的企業經理人授權方式、企業員工參與方式, 與採取行動後回饋機制等,亦須加以關切。

企業組織程序控制之要素

1. 資訊與控制 :資訊對企業的意義 就企業內部而言,企業經理人需要瞭解部屬的工作情況,以及所遭遇到的各種問題,俾便做成適當的決策;而且,企業員工亦需要瞭解上級企業經理人的決策與指示內容資訊,方能依循執行工作。 此外,企業係處於動盪不確定的經營環境中,更需要適時掌握 環境變化情況與趨勢的最新資訊,方能採取最有利的因應行動。此均有賴優質的資訊蒐集、彙總、流通與運用等機制的配合。

2. 領導與權力 影響領導與權力之因素,包含指揮與領導之相結合、 權力結構與組織衝突、企業文化之特質、 企業文化探討的要素及企業文化診斷的結果 、員工心態及向心力 、員工士氣與企業經營等

 上述資料來源: 企業診斷與績效評估 平衡計分卡之運用 陳澤義與陳啟斌教授著 華泰圖書文化民國95年1月 第六章企業整體診斷

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